Få en kick ass K-strategi

Hvordan sørger du for, at kommunikationsstrategien ikke bare ender i skuffen som et ligegyldigt dokument? Direktør i Strategize og tidligere Kommunikationschef på Københavns Universitet – LIFE, Jacob Søby Bang har stået i spidsen for udarbejdelsen af mange k-strategier. Både i Strategize-regi og som kommunikationschef. Her giver han gode råd til en k-strategi, som ikke bare handler om kommunikation, men som kan tager afsæt i de væsentligste forretningsmæssige udfordringer og skaber vækst og fremdrift. Kick ass k-strategien identificerer de interessenter, der kan gøre den største forskel for organisationen. Og så balancerer den imellem på den ene side at være skarp, konkret og retningsgivende og på den anden side så tilpas overordnet, at man ikke bliver låst af den i en uforudsigelig fremtid, som ofte byder på nye muligheder. Læs det hele her.

 

[Hvis du vil printe artiklen anbefales det først at downloade den som pdf]

Af Mai Jensen, SMART Coach / Cand.merc.(kom)

 

 

kommunikation strategi forretning
Det letteste ved at lave en k-strategi er nedskrivningen af den. For at sikre sig, at den bliver succesfuld må man indtænke alt fra dens målgruppe over dens timing til den forretning, den er skabt for (Foto: K-forum)
 
 
Jacob Søby Bang har rådgivet en lang række virksomheder og organisationer, indleder med, at en kommunikationsstrategien aldrig må blive et mål i sig selv:
 
”K-strategien skal kobles op på den forretning og den forretningsstrategi, som den er en del af. Kun på den måde kan k-strategien få en positiv indvirkning på forretningens succes.”
 
Det handler om at forstå forretningen og finde ud af, hvilke væsentlige udfordringer virksomheden har. For at finde ud af om kommunikationsstrategien støtter forretningsstrategien skal man ifølge Jacob Søby Bang starte med at gøre sig klart, præcis hvilken forskel det er, k-strategien skal gøre. Pointen er, at man ikke skal have en k-strategi, fordi det er in, og alle andre også har en. Den skal gøre en forskel for virksomheden og for dem, der skal udføre den. Derudover skal den vidne om de valg og fravalg, man har gjort sig. Ellers kan den hurtigt ende som et ligegyldigt skuffedokument. Man er nødt til at spørge sig selv, hvad der ikke ville ske, hvis den ikke bliver lavet, og om nogen i givet fald overhovedet ville savne den. Beslutningen i den indledende, afklarende fase kan derfor sagtens være, at virksomheden ikke har brug for eller har ressourcer til at udarbejde en k-strategi lige netop nu. Hvis der for eksempel er en forretningsstrategi under udarbejdelse, kan det i nogle tilfælde være uhensigtsmæssigt at påbegynde en k-strategi før, den overordnede er færdig. Jacob Søby Bang tilføjer:
 
”Det kan også være, at der har været 5 kommunikationsstrategier de sidste 7 år, så bare fordi man er den nye kommunikationschef og man gerne vil lave en ny, så er det måske bare ikke det rigtige tidspunkt for resten af organisationen.”
 
Derfor er man nødt til at overveje timingen og om det vil være en tilpas forstyrrelse af organisationen. Der er jo altid mange initiativer i gang i en virksomhed.

 
Forankring er afgørende for om k-strategien bliver en succes
Undersøgelser har vist, at det kun er få af de forandringsprojekter, der gennemføres i virksomheder, som efterfølgende betegnes som ubetingede succeser. McKinsey peger fx på, at kun 30 % lykkedes. Når man tænker k-strategi, skal man derfor også tænke forankring og involvering. Hvis k-strategien fx handler om at få en gruppe ledere til at agere på en bestemt måde, så starter det kommunikationsstrategiske arbejde med at involvere disse medarbejdere og gøre det klart for dem, hvorfor de skal tænke kommunikationsstrategisk. Jacob Søby Bang fortsætter:
 
”At skrive strategien på papir er den letteste del, men hvis man ikke tænker involvering ind fra start, kan man hurtigt ende op med et stykke papir, der ikke har nogen legitimitet, som timingsmæssigt er forkert, som bruger nogle forkerte udtryk eller på anden måde skaber en modstand, der gør, at strategien ikke kan blive virkeliggjort.”
 
Involvering er derfor en faktor man ikke må undervurdere. Og man bør fra start af tænke ind, hvornår og hvordan involveringen skal virkeliggøres. Ved tidlig forankring sikrer man, at medarbejderne ikke blot får udleveret en færdig manual, som de bare skal rette sig efter, men som de i stedet kan tage ejerskab over, fordi de har været en del af processen. Omvendt kan tidlig involvering også forlænge tilblivelsesprocessen, så involveringen skal doceres rigtigt.
 
 
Dette skal du overveje, når du udarbejder k-strategien
Ifølge Jacob Bang er der en række centrale overvejelser, man må skabe klarhed omkring, når man udvikler en k-strategi:
 
1. Hvem er målgruppen for strategien?
2. Hvor detaljeret og præcis skal strategien være?
3. Hvad er baggrunden for strategien?
4. Hvilken forskel skal strategien gøre?
5. Er det en politik eller en strategi man vil lave?
6. Hvad indebærer det k-strategiske arbejde?
7. Hvad skal man gøre, hvis omgivelserne ændrer sig?
 
 
1. Hvem er målgruppen?
Alt efter om du skal til at lave en k-strategi for hele din virksomhed, for en produktlancering, en fusion eller andet, vil den være relevant for forskellige målgrupper. Måske er k-strategien kun noget der skal bruges af en del af virksomheden, for eksempel kommunikationsafdelingen, men den kan også være til samtlige ansatte eller til alle mellemledere. Uanset hvad skal du gøre dig klart, hvem k-strategien er skrevet til i forhold til terminologier, sprog og længde, da der tit kan være stor forskel på målgrupperne i en virksomhed. Jacob Søby Bang forklarer:
 
”Man kan godt lave en k-strategi, som rammer alle og som også er meningsfuld for alle i virksomheden, hvis det er det, der er målet. Men så bør den bare blive udrullet forskelligt forskellige steder i virksomheden og evt. med en type baggrundspapirer til nogle og drejebøger til andre. Så den samme strategi vil oftest have bedst af at blive præsenteret forskelligt for forskellige enheder. Det er imidlertid sjældent et særligt meningsfuldt mål, at alle medarbejdere kender k-strategien som dokument. Langt vigtigere er det at sikre sig, at de medarbejdergrupper, strategien adresserer, gør det strategien foreskriver.”
 
 
2. Hvor præcis skal strategien være?
Det, der kendetegner en god k-strategi, er ifølge Jacob Søby Bang, at den er relativ præcis. Eller modsat at den er relativt upræcis. Den skal give udtryk for nogle valg og vise retning uden at være uhensigtsmæssigt begrænsende. Den skal være så tilpas fleksibel, så man i arbejdet med at udleve strategien har mulighed for at navigere i omgivelser, som forandrer sig.
 
”Hvis en virksomhed beslutter, at den vil kommunikere for at skabe en bedre arbejdsplads, så er det ikke præcist nok. Men hvis de i stedet beslutter at topledelsen hver måned fremover vil være i dialog med alle medarbejderne, så er det både præcist og giver retning, samtidig med at de hen ad vejen kan justere, hvordan de skal gøre det,” eksemplificerer Jacob Søby Bang.
 
 
3. Hvad er baggrunden for strategien?
Strategien skal også beskrive baggrunden samt nødvendigheden af en k-strategi, da den gode strategi skaber mening for dem, den er henvendt til. Man må finde frem til, hvad den brændende platform er.
 
”Det kan fx være en virksomhed, der står over for fire meget væsentlige udfordringer i løbet af de kommende år. De udarbejder så en strategi for, hvordan de skal håndtere disse udfordringer. Konteksten og den brændende platform konstrueres altså som en del af strategien. Strategien ”opfinder” så at sige både problemet og løsningen, indsatserne og de effekter det vil have,” siger Jacob Bang.
 
 
4. Hvad er målet med strategien?
Jacob Søby Bang forklarer, at man må sikre sig ikke kun, at have nogle produktivitetsmål, som siger noget om, hvor mange gange virksomheden er i pressen eller om man når de konkrete projekter. Man må også opstille nogle procesmål, der beskriver, hvem der skal arbejde med de specifikke opgaver og på hvilken måde.
 
De mål, man udarbejder, skal være ligesom k-strategien – præcise og fleksible, men ikke unødigt begrænsende. De skal være så præcise, at man let kan måle på, om man når dem. Omvendt skal de ikke være så lukkede, at de begrænser en i forsøget på at opfylde dem. Jacob Søby Bang uddyber:
 
”Ofte sker der en forveksling mellem mål og formål. I bestræbelsen på at få et målbart mål, kan man nogle gange give køb på formålet. Man kommer til at måle, hvor mange gange man er i pressen, og det bliver ligesom et mål i sig selv. Men det betyder jo, at hvis man laver en kæmpe skandale, og derfor er meget i pressen, så ser det ud som om man er på vej til at opnå sit formål. Men det er man jo ikke.”
 
 
5. Er det en politik eller en strategi man vil lave?
Jacob Søby Bang forklarer også, at mange ikke klart nok skelner mellem en k-strategi og en k-politik. For ham at se kan det være hensigtsmæssigt at definere strategi som det, der vil en intenderet forandring. Strategien vil i givet fald bestå af bevidste valg (og fravalg), der siger noget om, hvad der skal sættes fokus på, hvad der skal forandres, og hvor man vil bevæge sig hen. Politikker kan så defineres som mere evigtgyldige rettesnore for organisationens kommunikation. Et slags kommunikativt værdigrundlag for eksempel i forhold til, hvordan medarbejdere skal interagere med kunder, hvornår man kommunikerer internt før eksternt, hvordan man svarer på e-mails osv. Både politik og strategi kan være gode redskaber, men de har en meget forskellig karakter og anvendelse, og det er sjældent en fordel at blande dem sammen.
 
 
6. Hvad indebærer det k-strategiske arbejde?
Det at arbejde kommunikationsstrategisk er et arbejde, der har alle mulige udtryksformer – projekter, møder, symboler, processer, målinger, evalueringer osv. Jacob Søby Bang peger her på, at den største fejl man kan lave, er at se k-strategien udelukkende som et dokument. For det dokument man kalder en k-strategi, er kun en brøkdel af det forretningsstrategiske kommunikationsarbejde, der skal udføres. Derfor skal man ikke tro, at k-strategien er hævet over alt andet, eller at man er i mål, fordi man har udarbejdet en k-strategi. For så har man allerede begået fejl. K-strategisk arbejde skal være det man laver som kommunikatør, hver dag når man går på arbejde. Det er integreret i pressemeddelelsen, i mødet og i alle de indsatser, man står bag.
 
 
7. Hvad sker der hvis omgivelserne ændrer sig?
Hvis der sker ændringer i enten det interne eller det eksterne miljø, kan det være relevant at tage k-strategien op til revision alt efter, hvor radikale ændringerne er.
 
”En strategi er jo en ambition om på et givent tidspunkt at ville noget, og hvis verden forandrer sig, så det giver mere mening at ville noget andet, så er det jo vigtigt at gå i gang med det.”
 
En strategi har nogle forudsætninger, som den er lavet på baggrund af, og hvis de forandrer sig, skal man altså ikke klamre sig fast og blive ved at arbejde efter dem. Omvendt mener Jacob Søby Bang, at det så i givet fald er vigtigt, at man gør det klart, at man nu har annulleret strategien, og at der nu er nogle andre ting, der arbejdes efter.
 
 
Hvad indeholder det k-strategiske arbejde?
Her er en kort opsummerende liste over nogle af de vigtigste ting, man ifølge Jacob Søby Bang skal overveje, når man arbejder med en k-strategi, så den ikke ender som et ligegyldigt skuffedokument:
  1. Identificer de væsentligste forretningsmæssige udfordringer
  2. Understøt forretningen - K-strategien skal støtte op omkring forretningsstrategien. Hvilke forretningsmæssige udfordringer står virksomheden over for?
  3. Skeln mellem formål og mål.
  4. Find ud af hvilken forskel skal den gøre og for hvem.
  5. Skeln mellem k-politik og k-strategi.
  6. Kend bagrunden – hvorfor laves den?
  7. Timing – sørg for den rigtige timing i forhold til de processer organisationen er i gang med.
  8. Afgræns. En k-strategi kan ikke det hele på en gang.
  9. Versioner efter målgruppe(r) - Hvilket niveau skal k-strategien være på?
  10. Skab målklarhed - Hvilke produktivitetsmål og procesmål er der?
  11. Ansvarliggør – hvem er ansvarlig for, hvilke elementer?
  12. Involver – Hvem skal kende til k-strategien som dokument, og hvem skal bare kende til specifikke opgave? Den skal gøres relevant og nærværende for den enkelte.
  13. Vurdér - Indsats vs. mål: Modsvarer den tid og de ressourcer, der bliver brugt på k-strategien den effekt, strategien skal have.
  14. Evaluer – hvordan skal der evalueres, hvornår og hvordan?
  15. Lær - Lær af dine fejl, men husk også at fejre succeser og den vækst eller udvikling som virksomheden har gennemgået.
  16. Revidér – Ved interne og/eller eksterne forandringer, tag k-strategien op til revision.