Fyr fornuftigt

 

 

Forretningsstrategisk fyringskommunikation

 

Fyringsrunder er aldrig sjove. Hverken for de fyrede, for de ledere, der eksekverer fyringerne, eller for de medarbejdere, der bliver tilbage. Alligevel kan der være mange omstændigheder, der gør, at afskedigelser er helt nødvendige. Når de sker i stort antal, er de et sandhedens øjeblik for den organisation, hvori de sker. Afskedigelserne kan skabe langt større problemer, end de løser. Eller de kan markere en ny begyndelse. Den rette fyringskommunikation kan gøre forskellen. Se dens 10 trin her. 

 

[Hvis du vil printe artiklen anbefales det først at downloade den som pdf]

Af Jacob Søby Bang, Strategize

 

Fyringsrunder kan ramme ned i alle virksomheder og organisationer. Og mange ledelser, HR- og kommunikationsafdelinger er blevet topeffektive i disciplinen at fyre folk. De ved, hvordan beskeden skal overrækkes, så man i mindst muligt omfang udstiller de fyrede. Og de ved, hvordan man skal være klar med gratis taxaboner, psykologhjælp og outplacement-ordninger, så de fyrede hurtigt kan komme ud, væk og videre i deres liv.

 

Problemet mange steder er imidlertid, at fyringsrunden gennemføres, som om det udelukkende handler om at afskedige nogle medarbejdere. Og der går man galt i byen. For hvis man som topledelse har langsigtede ambitioner for sin virksomhed, er fyringsrunder meget andet end at afskedige folk på en anstændig måde.

 

Fyringsrunden kan varetages på en måde, så den svækker tilliden til topledelsen og til virksomheden. Men den kan også varetages, så den styrker tilliden. Den kan få medarbejdere, samarbejdspartnere, investorer, kunder og borgere til at flygte eller ligefrem modarbejde virksomheden. Men den kan også få nøgleinteressenterne til at støtte op og være mere loyale, end de var før. Den kan skabe langt større problemer, end den løser. Men den kan også markere en ny begyndelse.

 

Om det lander på den ene eller anden måde, kan afhænge af fyringsstrategien. Her er dens ti trin.

Fyringsstrategiens trin 1: Hvad er vores Q&A?

Fyringsrunden vil kunne give et hav af spørgsmål fra medarbejderne og omverdenen. Svarene på de mest centrale spørgsmål skal man have besluttet sig for, inden man lancerer fyringsrunden. Desuden vil spørgsmålene blive ved med at blive stillet, lang tid efter fyringerne har fundet sted. Det gælder derfor om at have konsistente svar parat – og gerne samle dem skriftligt i en Q&A, i PowerPoints og have trænet dem mundtligt.

Fyringsstrategiens trin 2: Hvad er historien?

Historien om fyringens baggrund skal give mening til en proces, der ellers for medarbejderne kan være temmelig meningsløs: ”Nu har vi gjort alt det, vi har fået at vide. Og alligevel skal en del af os fyres. Hvorfor? Har I ikke styr på noget?” Historien skal udpege den eller de aktører, der har ansvaret. Er det fx politikerne, der ønsker en besparelse? Forbrugerne som grundet finanskrisen holder pengene i lommerne? Historien kan rumme kimen til, hvad organisationen skal gøre mere eller mindre af i fremtiden. Hvis man fx fortæller, at vi ikke har været stærke nok til at komme ud over rampen med, hvad vi kan tilbyde borgerne, så vil det fordre, at man efterfølgende styrker markedsførings- og kommunikationsarbejdet.

 

Mange virksomheder udpeger som årsag ofte udefrakommende begivenheder, som man ikke selv som virksomhed har nogen indflydelse på. Psykologisk er det en naturlig mekanisme, og det kan være rart og også synes rimeligt, at man ikke selv påtager sig ansvaret. Omvendt kan det være uhensigtsmæssigt, fordi det fratager organisationen muligheden for at se, hvad den fremover kan gøre anderledes. Der er ingen læring i, at man har været bragt i en situation, hvor man har været nødt til at fyre. De, der har mod til at svare på en måde, som gør selve organisationen til aktør, bidrager bedst til at mindske frustrationerne på den lange bane, idet der kan anvises en vej frem.

Fyringsstrategiens trin 3: Hvad er målet?

Målene må meldes klart ud. Det første mål er naturligvis ofte, at man vil opnå en besparelse. Andre mål kan være, hvordan forretningen skal ændres, hvad det er for en arbejdsplads, vi gerne vil have fremover, hvordan de fyrede skal behandles, hvilken oplevelse de ikke-fyrede skal sidde tilbage med, hvad der skal være kernen i vores virke fremover, hvad vi skal gøre mere af, og hvad vi skal gøre mindre af. At gøre målene målbare fra start, gør det muligt at fokusere indsatsen på andet og mere end at skille sig af med nogle medarbejdere. Samtidig vil fyringsteamet løbende kunne følge op på, hvordan det går med dem.

Fyringsstrategiens trin 4: Hvordan kommunikeres til alle interessenter?

Der er altid fokus på medarbejderne og ejerne i en fyringsrunde, hvad enten ejerne er et politisk niveau eller aktionærer. Til gengæld er det lige så ofte at samarbejdspartnere, kunder, medlemmer og borgere glemmes. I nogle tilfælde kan der være gode grunde til det, fordi det er irrelevant for disse grupper at få nærmere kendskab til, hvad der sker. Hvis nøglekunder eller samarbejdspartnere imidlertid vil have en interesse i at få besked om fyringsrunden – fx fordi de arbejder tæt sammen med nogle i virksomheden – så vil det imidlertid være smart at tænke ind, hvordan de skal have beskeden.

Fyringsstrategiens trin 5: Hvilke fremtidige indsatser skal meldes ud?

Hvordan vil virksomheden i den kommende tid arbejde for, at den når de mål, den har sat sig? Hvilke indsatser vil der være, før og efter folk er afskediget? Hvordan følges op? Og fra hvilket niveau? Skal topledelsen spille en markant rolle? Eller skal der i højere grad arbejdes lokalt? Et centralt spørgsmål, der altid kommer op i forbindelse med fyringsrunder er, hvordan massefyringerne vil påvirke den hidtidige strategi. Et dårligt, men ofte hørt svar her, er, at virksomheden fortsætter ufortrødent. Når det er dårligt, er det, fordi det for ledelsen er lidt af et selvmål. For hvis man kan gennemføre strategien med langt færre medarbejdere, hvorfor har man så ikke som ansvarlig ledelse noget før skåret alle dem, der i givet fald må være overflødige, væk.

Fyringsstrategiens trin 6: Hvad kommer der konkret til at ske?

Hvor mange fyres? Hvorfra og hvornår? Spørgsmålene er vigtige at afklare så hurtigt som muligt. Der er ingen grund til at bekymre hele organisationen, hvis man i forvejen ved, at det kun er i to enheder, fyringerne skal ske. Hvis man i den indledende fase ikke kan svare på, hvad der kommer til at ske, bør man som minimum kunne svare på, hvornår der vil være en afklaring, og hvad der vil ligge til grund for denne afklaring. Nøjagtighed vil være vigtigt, når man svarer på disse ting. For alt, hvad man siger, vil blive læst med lup.

Fyringsstrategiens trin 7: Hvad er tidsplanen?

En intern drejebog eller tidsplan er et godt redskab til at skabe overblik over processen. I fyringsteamet vil der være brug for løbende at forsøge at skabe dette overblik, fordi de enkelte programpunkter typisk ændres fra dag til dag. Og ude i organisationen vil der tilsvarende være brug for overblik – om end ikke i samme detaljeringsgrad. Mange af de tidsplaner, jeg har set, har været formfuldendte for den første periode, dvs. indtil folk er afskediget. Men den tager ikke højde for hele den periode, der kommer efterfølgende, og det er ærgerligt. For selv om direktionen ofte er relativt hurtigt videre efter en fyringsrunde, så kan fyringsrunden sagtens leve videre blandt medarbejderne på gulvet i både halve og hele år.

Fyringsstrategiens trin 8: Hvordan forberedes virksomhedens ledere?

Fyringsrunden er en af de situationer, hvor man som leder i størst muligt omfang bliver eksponeret og træder i karakter. Og hvor de ting, man gør og siger (eller ikke gør og siger), vil blive lyttet mest til. Den utrænede leder kan hurtigt komme til at forsøge at prøve at berolige og gyde olie på vandene: ”Når vi skærer så dybt i år, så er vi til gengæld fri for at skulle spare igen inden for en overskuelig fremtid,” hører man ofte. Sådanne løfter skal man aldrig give, fordi man ved en eventuel næste fyringsrunde har mistet troværdighed. Der er desuden mange situationer, som det kan være en god idé at øve sig i på forhånd. Hvordan overbringer man fyresedlen? Hvordan samler man op på dem, der bliver tilbage? Og hvordan håndterer man medarbejdere, som over længere tid vil befinde sig forskellige steder på forandrings- og motivationstrappen?

 

Brief lederne nogle dage før resten af organisationen får det at vide. Giv lederne et kit med spørgsmål/svar, tidsplan og rolleafklaring, som de kan sætte sig ind i, inden det for alvor går løs. Og lav gerne små træningssessioner både for topledelsen og for mellemledere, hvor de i et frit rum kan få lov til at forberede det, de skal igennem. Både op til selve fyringen og i perioden efter.

Fyringsstrategiens trin 9: Hvordan vil man løbende forventningsafstemme?

Man når næsten aldrig en fuldstændig afklaring af ovenstående spørgsmål, inden det for alvor går løs. Men i stedet for at slå sig selv oven i hovedet med den ufuldstændige afklaring, kan man undervejs i fyringsrunden løbende afsøge, hvad medarbejdere og andre interessenter i særlig grad søger svar på. En spørgsmålsmulighed på intranettet er for mange obligatorisk, men min erfaring er, at man får mere ud af ofte at møde folk ansigt til ansigt i mindre enheder og høre, hvilke spørgsmål og afklaringer der er kommet op siden sidst, end ved at lave elektroniske eller andre skriftlige spørgsmålsmuligheder. Spørg-direktionen-knappen virker bare ikke rigtig og bliver brugt langt mindre, end der egentlig er brug for. Til gengæld er det godt at have de målbare mål synlige og løbende følge op på, hvordan det går med at leve op til dem, fx via en ugentlig eller månedlig temperaturmåling.

Fyringsstrategiens trin 10: Hvordan ved vi, at vi er i mål?

Hvis man sætter mål op i forbindelse med fyringsrunden, vil man også vide, om og hvordan man lykkes. I et forretningsstrategisk kommunikationsperspektiv vil en succesfuld fyringsrunde fx kunne vise sig ved mere engagerede medarbejdere, en stærkere position for virksomheden, at man er blevet bedre til at sætte dagsordener eller afsætte produkter og serviceydelser.

Når man pludselig kastes ud i en fyringsrunde, kan det virke uoverskueligt også at finde tiden til at reflektere og tænke strategi. Men lykkes man med at gøre det bare i et eller andet omfang, er det min erfaring, at hele virksomheden vil høste frugterne af det. Og ellers kan man jo altid tænke de strategiske tanker, når man er igennem fyringsrunden. Det er aldrig for sent at blive klogere. Og så vil man i det mindste være lidt bedre forberedt ... til næste gang.